Как научить команды приносить прогнозируемые результаты

На этой неделе я беседовал с клиентами о том, как можно заставить команды приносить прогнозируемые результаты. Как они могут выполнять обязательства на всех уровнях организации, включая проект, программу и портфель?

Это непросто. Не существует волшебного способа за одну ночь наладить работу всех частей организации. Правда, есть у меня одна рекомендация. Перестаньте выжимать из своих сотрудников по максимуму.

Я знаю, что некоторым будет тяжело понять мою идею. Чтобы  повысить производительность, вы нагружаете их заданиями, так? Разве Генри Форд не поступал так же, когда у него каждые три минуты с конвейера сходил автомобиль? На самом деле, нет. У него было то, чего не хватает вам - сбалансированная система.

Не все работники Генри Форда работали на грани своих возможностей. В противном случае ему грозила перегрузка - слабые места в конвейерной системе сборки и производство лишних деталей.

В действительности, он направлял усилия на сокращение времени выполнения заказа, то есть, времени между размещением заказа и его выполнением.

Благодаря доскональному знанию своей системы, он нанимал правильное количество людей, которые занимались своим конкретным делом, в правильной последовательности, чтобы максимизировать поточное производство (объем поставки).

Пытаясь добиться от своих команд ожидаемых результатов, попробуйте рассмотреть следующие принципы:

• Понимание текущих и потенциальных возможностей и производительности.
• Понимание системы поставки и формирование целей.
• Согласование возможностей и производительности с объемом поставок.
• Мониторинг производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них детально.

Понимание текущих и потенциальных возможностей и производительности

Вы, наверняка, слышали об аналогии магистрали с системой доставки ценностей. Позвольте мне объяснить. В случае с магистралью нас волнует не загруженность, а производительность.

Иными словами, нам все равно, сколько машин вмещает магистраль. Нам важно, за сколько мы доберемся из пункта А в пункт Б. Измерение емкости - в отличии от измерения производительности - нам не поможет. В концепции "Бережливого стартапа" это называется "метриками тщеславия"(vanity metrics) и "действенными метриками" (actionable metrics). 

"Действенные метрики" помогают принимать взвешенные решения и переходить к последующим действиям. Например, я знаю, с какой скоростью перемещаются машины по магистрали. Следовательно, я могу правильно спланировать свое время, чтобы успеть в пункт назначения.

"Метрики тщеславия" не обладают никаким практическим значением. Странно, что компании идут именно путем подобных метрик.

Понимание системы поставки и формирование целей

Мы не строим большие магистрали, чтобы они вмещали больше машин. Мы строим их, потому что нам не хватает ума понять, как ограничить размер или количество машин, проезжающих по магистрали в одно и то же время. Чем они меньше, тем выше скорость движения.

Чтобы увеличить производительность (скорость), нужно увеличить площадь, которую занимает одна машина относительно общей площади магистрали. Таким образом, мы добьемся меньшего количества остановок в пути. 

Согласование возможностей и производительности с объемом поставок

Все, как в случае с интеллектуальными системами. Увеличение коэффициента загрузки на 70% влечет за собой существенное снижение производительности.

Совет: дайте вашим командам возможность самим брать на себя обязательства. Как только они получат все необходимые ресурсы для выполнения работы, позвольте им взяться за нее и довести до конца. Не следует сваливать на команду дополнительные задачи.

Мониторинг производительности

Понять, что ваши сотрудники перегружены поможет измерение времени выполнения заказа. Если последовательности работ четко расписана и они ограничивают объем заданий, который согласны выполнить, задержки будут минимальными.

Если вы хотите увеличить скорость производства, наверное, придется изменить систему. Посмотрите, сколько времени уходит на то, чтобы получить готовый продукт. Подумайте, что тормозит процесс. Перегрузка персонала? Слишком много обязанностей? Затем попробуйте исправить эти недочеты.

Возвращаясь к аналогии с магистралью, прислушивайтесь к водителю. Иначе, люди начнут ездить по обочине или превышать лимит скорости на скоростной полосе, чтобы успеть в пункт Б. Рано или поздно произойдет авария.

 источник